Introducción
En este tema explicaremos la importancia de una buena organización en la empresa, definiremos el concepto de organización en la empresa y detallaremos los diferentes tipos de organización a la empresa que existen.
También veremos los diferentes tipos de organigrama que puede tener una empresa y la función/utilidad de cada uno de ellos.
Seguidamente veremos las tesis de la organización empresarial, realizadas a lo largo de la historia.
Finalmente, veremos la organización de la Fageda d’en Jordà a través de su organigrama y las conclusiones que hemos sacado sobre la importancia de una buena organización y tener un organigrama bien organizado.
Marco Teórico
Descripción de organización
El ser humano siempre ha tenido la necesidad de encontrar el éxito en cualquiera de sus actividades. Muchas veces no podemos lograr ese objetivo debido a nuestras propias limitaciones. Es por ello que se recurre a la colaboración o ayuda de otras personas, formando así una organización.
Una organización hace posible que muchas personas funcionen como una unidad; para asegurar que cada una de ellas cumpla a cabalidad con su papel dentro de esta estructura, la organización debe estar muy bien diseñada, estableciendo un orden y normas que todos los participantes deben conocer bien. Además, es necesario que esas normas y los recursos de la empresa (humanos, técnicos, materiales y financieros) estén orientados a alcanzar los fines que se propone. Estos fines o metas deben, necesariamente, existir en una entidad o el concepto de organización no tendría razón de ser, ya sea para generar bienes o no. En el caso de una empresa, el fin es, de hecho, generar bienes o servicios.El conjunto de todos estos elementos que usa una organización como medio para alcanzar sus objetivos, se llama estructura de organización. Su existencia es indispensable para que la organización sea más productiva y económica. En ésta se establecen la disposición y correlación de las actividades, jerarquía y funciones requeridas para alcanzar los objetivos.
La organización se divide en unidades administrativas llamadas departamentos; cada uno tiene funciones y responsabilidades diferentes. Son dirigidos por una autoridad llamada gerente, el cual está encargado de actividades específicas dentro de la empresa. Estas unidades necesariamente deben relacionarse entre sí para obtener la eficiencia que se busca.
Definición de organigrama
Un organigrama específicamente da cuenta de: la división de funciones; niveles jerárquicos; líneas de autoridad y responsabilidad; canales formales de comunicación; los jefes de cada grupo de empleados, y relaciones entre los puestos y departamentos de la empresa.
Pese a la eficacia que pueda presentar un organigrama, también posee importantes desventajas. Por un lado se limita a mostrar tan sólo las relaciones formales existentes entre la autoridad sin mencionar el resto de las conexiones informales que hay. También omite cuánta autoridad posee cada uno de los puestos graficados.
Tipos de organigrama
El organigrama vertical consiste en que cada cuadro que está bajo a otro es representado en un nivel inferior, cuya conexión se identifica con líneas que dicen relación con la responsabilidad y autoridad existente. En algunos organigramas de este tipo, se coloca al margen y a la altura de los cuadros correspondientes el nivel administrativo que se le adjudica a un puesto determinado, por ejemplo, alta administración, intermedia o inferior.
El organigrama horizontal es muy similar al vertical. La diferencia radica en que en este caso se comienza con el máximo nivel jerárquico de izquierda a derecha hasta finalizar con el nivel inferior.
El organigrama circular consiste en un cuadro central donde se inserta a la autoridad máxima. Alrededor de éste van círculos que constituyen distintos niveles de organización y donde van insertados distintos jefes a los que se les trazan líneas que representan las relaciones de responsabilidad y autoridad.
Los organigramas escalares están formados por los diversos niveles jerárquicos inscritos al margen izquierdo dejando espacios de sangría.
Mecanismos de coordinación de trabajo
Para poder referirnos a los diferentes tipos de mecanismos de coordinación, hay que partir explicando que es una estructura organizativa y como se constituye.
Esta es la división del trabajo en diversa tareas y a la vez la coordinación de esas tareas, para así poder realizar la actividad.
Según el modelo de Mintzberg está constituida de la siguiente forma; el ápice estratégico en la sima, una línea media, y en la base encontramos el núcleo operativo.
Externamente encontramos la tecno estructura, el staff de apoyo y la ideología.
Estos mecanismos de coordinación son los que mantienen unida la organización. Ahora conforme al trabajo se hace más complicado, la coordinación se desplaza desde la adaptación mutua, pasando por las otras coordinaciones para finalmente volver a la adaptación mutua.
Ninguna organización puede depender de uno sólo de estos mecanismos, estos pueden ser sustituidos, pero todos se encontrarán en toda organización desarrollada. La adaptación mutua y la supervisión directa son siempre importantes. Las organizaciones contemporáneas no existen sin un liderazgo y comunicación informal.
Lo esencial y la idea importante es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo a los otros. En efecto, las organizaciones que no tienen preferencia con ningún mecanismo, parecen inclinadas a politizarse. Encontramos 7 tipos de organizaciones: organización empresarial, organización maquinal, organización profesional, organización diversificada, organización innovadora, organización misionera, organización política.
Autores de la organización empresarial, teoría, obras y principios.
Henry Fayol
Una de las extraordinarias virtudes del trabajo de Henry Fayol tiene que ver con que resulta de suma aplicabilidad para una inmensa mayoría de empresas que no pertenecen al mundo corporativo globalizado. Efectivamente, las empresas medianas y pequeñas en cuanto a tamaño, que son las que generan la inmensa mayoría del trabajo genuino en este planeta, pueden aun hoy día aplicar muchos de los principios a que hace referencia este autor.
Henry Fayol nació en 1841 y falleció en 1925, de nacionalidad francesa, era ingeniero en minas. Durante 30 años fue Director Gerente de la empresa minera y metalúrgica Commentry-Fourchamboult-Decazebille. Podemos incluir a Henry Fayol entre los “late achievers” ya que consiguió fama y reconocimiento en los últimos años de su existencia como resultado de sus publicaciones cuando tenía más de setenta años.
Resaltó la importancia de la gerencia (management) en el éxito organizacional independientemente del hecho de tratarse de una pequeña, mediana o gran empresa, o del tipo organizacional (industrial, comercial, política, religiosa, sindical, etc.) y por lo tanto podemos señalar que sus conclusiones son generalizables.
Fayol sugiere que todas las actividades pueden llegar a agruparse dentro de las siguientes categorías:
- actividades técnicas: como por ejemplo las productivas, las de manufactura, y las de adaptación
- actividades comerciales: como las de compra, venta, e intercambio
- actividades financieras: como las relacionadas con rendimientos derivados del capital
- actividades de seguridad: en relación a la protección de las personas y de la propiedad, pudiendo extenderse a otras aplicaciones
- actividades contables: como contabilidad, balances, cuadros de resultados, estadísticas de valor, e inventarios
- actividades gerenciales: que incluyen las funciones de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control.
Fayol fue famoso por sus “principios generales para gerenciar”. Aunque debe mencionarse que explícitamente hizo saber que dichos principios no serían de aplicación general, o por lo menos no siempre en la misma proporción. Y también la condición – o situación – alteraría la aplicación de dichos principios. “Los principios son flexibles y están sujetos a adaptación para cada necesidad puntual; el punto a reconocer tiene que ver con como hacer uso de ellos, lo cual es un arte difícil ya que requiere inteligencia, experiencia, capacidad de decidir y conocimiento respecto de las “proporciones”. Los principios solamente tienen validez en la medida en que la experiencia le encuentra aplicación y sustento.
Taylor
La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en conjunto forman la teoría de la administración científica.
A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitución del empirismo y la improvisación, y propone un enfoque científico que asegurara mayor productividad del operario en la fábrica. Para esto, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicándolos según sus cualidades físicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a través del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableció estándares de producción que debían ser alcanzados por los operarios. Modificó los sistemas de remuneración para que los salarios se otorgaran según el rendimiento individual. Sostenía que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generarían ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios económicos. Es decir, habría beneficios para ambas partes.
Fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración.
2. La selección científica de los trabajadores.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.
Fundamentó su sistema de producción en estudios de tiempo en la línea de producción.
Estableció el sistema de tasas diferenciales.
Principios fundamentales de Taylor:
A) Principio de Organización industrial:
Tiene como objeto lograr el funcionamiento efectivo de una organización.
Ejemplo: una buena organización en una planta mal establecida dará mejores resultados que una buena planta con mala organización.
B) Principio sobre tiempo y método de trabajo:
1-con un conocimiento previo del tiempo como base, se pueden obtener sorprendentes resultados en cualquier plan de gerencia.
2- se hace indispensable en todos los detalles y merodeos. Se debe insistir en que cada operación se haga en el tiempo establecido.
C) Principio sobre operaciones y costo:
1- Se logra un mayor grado de prosperidad permanente, tanto como para el trabajador como para el empresario, cuando el trabajo se realiza con el menor gasto de esfuerzo humano, recursos naturales e inversión del capital.
2- Para una operación eficiente, todas las tareas de una empresa deberán estar dirigidas por un departamento de planificación.
D) Principio sobre Jefatura:
1- Para que haya efectividad en las operaciones cada trabajador deberá ejecutar el mínimo de tareas distintas posibles.
2-Para obtener efectividad en las operaciones, los supervisores y capataces deberán ser relevados de la funciones de planificación.
E) Principio de relaciones con los Trabajadores:
1- Los obstáculos para una mayor producción se desvanecen mediante una estrecha cooperación entre la gerencia y los trabajadores.
2- Es de una ayuda enorme para un trabajador seleccionarlo, adiestrarlo, enseñarlo y dirigirlo debidamente para hacer su trabajo.
Henry Ford
En 1878 Henry Ford efectúo sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.
Principios básicos de Ford:
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
- Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
- Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
- Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
Mintzberg
Los seis mecanismos de coordinación según Henry Mintzberg son los siguientes:
Adaptación Mutua
La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación.
Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.
Supervisión Directa
La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las jugadas.
La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.
Estandarización de los Procesos
La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.
Estandarización de los Resultados
La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.
Estandarización de las Habilidades
La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc.
En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.
La estandarización de las Normas
La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.
Aplicación practica
Organización de la Fageda d’en Jordà
La Fageda se creó como cooperativa de trabajo, donde todos los que trabajan, tengan o no certificado de discapacidad, son socios y, por lo tanto, propietarios. Con los años, y a medida que el proyecto se ha ido desarrollando y tomando complejidad, se han creado dos fundaciones para separar las actividades asistenciales y mejorar la gestión del conjunto.
Actualmente La Fageda está formada por tres entidades jurídicas independientes, pero que comparten un único comité de dirección y una misma sede: Els Casals, en Santa Pau.
La Fundació de Serveis Assistencials de la Garrotxa, creada en 1997, tiene el objetivo de gestionar y desarrollar los servicios asistenciales que permiten atender de manera global las necesidades psicosociales de las personas integradas en La Fageda.
La Fundació Sentit es la propietaria de la finca Els Casals y presta servicios a la cooperativa y a la fundación asistencial, tanto a nivel financiero, comercial, comunicativo, administrativo y legal como de gestión global.
Organigrama de la Fageda d’en Jordà
Diseño de los puestos de trabajo
Asamblea General: En la asamblea general, todos los socios, en este caso socios y trabajadores, dan su opinión sobre los temas importantes de la empresa y toman decisiones mediante votaciones.
Consejo Rector: Este órgano recibe las voluntades de la asamblea general y es el encargado de trasladarlas a la Gerencia para que cumpla los acuerdos alcanzados en la asamblea general.
Gerencia: Es el encargado de dirigir a los factores productivos de la empresa y controlar que se cumplan los objetivos marcados por la empresa, sean estos económicos o sociales.
Producción: En el departamento de producción se lleva a cabo la tarea de la planificación empresarial, donde se establecen unos objetivos de producción, también se lleva el control de la producción, para asegurar que la calidad del producto es la que se espera y que no haya ningún tipo de problema en las diferentes fases de producción, la ingeniería industrial es el apartado de gestión de la maquinaria que interviene en el proceso de producción y finalmente como no, la fabricación que gestiona directamente todo el proceso de la producción que pasa por la maquinaria, coma la construcción del envase, el envasamiento de nuestros lácteos y el etiquetaje de los envases.
Mantenimiento: En el departamento de mantenimiento se encarga de la limpieza de todas las instalaciones de la Fageda d’en Jordà, desde la Masia els Casals hasta la fabrica de envasado, también es responsable del mantenimiento de estas instalaciones, cambio de fluorescentes, pequeñas reparaciones,…
Finanzas y control: Este departamento es el encargado de llevar los números de la empresa, la contabilidad y la financiación, ya sea con recursos propios o ajenos.
Compras: En este departamento se realizan las compras de la materia prima, para realizar los envases y demás materias necesarias para el correcto funcionamiento de la empresa, también se encarga de la gestión de stocks tanto de la materia prima que compramos, como del producto final.
Recursos Humanos: Este departamento es uno de los más importantes en nuestra empresa, dada las características especiales de nuestros trabajadores antes mencionadas, este departamento se encargara de coordinar la función social de la empresa, mediante los monitores de cada departamento, los trabajadores sociales y nuestra psicóloga.
Comercialización: Este departamento se encargara de colocar el producto a nuestros clientes, pudiendo para ello crear ofertas puntuales cuando haya una acumulación de stock de producto final. También realizara la función fundamental del servicio al cliente, ya que no hay mejor publicidad que un cliente contento.
Conclusiones
En este tema, la organización, hemos visto que una buena organización es vital para cualquier empresa o grupo de trabajo. Ya que no basta que las intenciones sean buenas o que los trabajadores sean muy experimentados y formados. Si cada uno hace la guerra por su cuenta no se conseguirán los objetivos, por eso es vital que cada uno sepa cual es su lugar en la empresa y que funciones debe desempeñar.
No menos importante es el organigrama, que muestra la jerarquía en la empresa y organiza las personas en grupos de trabajo llamados departamentos. Un buen organigrama es fundamental tanto para la organización en la empresa como para mejorar la comunicación y que esta sea eficaz.
